Lean y Toyota Production System a través de 3 artículos

A través de esta entrada quiero compartir tres artículos que me han ayudado a entender mejor qué es Lean, tomando como referencia el Toyota Production System (TPS). Toyota mantiene desde hace muchos años una trayectoria de mejora que le ha permitido superar a sus competidores en fiabilidad, productividad, reducción de coste, cuota de mercado y capitalización bursátil, y eso ha llevado a que los principios y las herramientas del TPS sean analizados y reproducidos en todo tipo de industrias.
El TPS nace tras la segunda guerra mundial. Tras la guerra, los industriales japoneses estudian los métodos de fabricación de Ford. En Toyota dos ingenieros,   Taichii Ohno y Shigeo Shingo, incorporan un nuevo enfoque, la importancia central de los inventarios, la capacidad de los empleados para mejorar los procesos, la variedad de productos, la configuración de las máquinas y el cambio de herramientas en pocos minutos.
El termino Lean  tiene su origen en dos libros, " The Machine That Changed The World "(1990) y "Lean Thinking" (1996), escritos por dos investigadores del MIT para difundir los principios en los que se basaba el TPS. (Fuente: monografías)
Los tres artículos sobre los que más me he apoyado para hacer esta entrada son los siguientes (para leer el segundo y el tercer artículo es necesario darse de alta en HBR):
Still learning from Toyota, por Deryl Studervant, expresidente de una empresa de Toyota, que da su visión como consultor de las bases del éxito del TPS y de porque algunas empresas que pretenden implantarlo
Decoding the DNA of theToyota Production System, por Steven J. Spear y H. Kent Bowen, que durante 4 años estudiaron el funcionamiento de 40 plantas en Estados Unidos, Europa y Japón, para sintetizar en 4 principios la base del funcionamiento del TPS.
Learning to lead at Toyota, por Steven J. Spear, en el que relata el proceso de formación de un ingeniero al entrar en una fábrica de Toyota.
A continuación sintetizo las que a mi juicio son las principales ideas de estos tres artículos, que recomiendo leer:


1.    Seguir aprendiendo de Toyota

Los dos pilares del TPS son, en palabras del expresidente de Canadian Autoparts Toyota, son:
  • La mejora continua o kaizen. No conformarse nunca con lo conseguido, lo plantea la mejora continua como lo opuesto a la autocomplacencia.
  • El empowerment y el respeto a las personas que trabajan en la línea. El empowerment yo lo entiendo como dar la capacidad y la responsabilidad a las personas para mejorar su trabajo. Se trata de obtener el máximo provecho de las ventajas que cada persona puede ofrecer, frente a la limitación de otros recursos.

Los managers son los impulsores y facilitadores de la mejora continua: su papel es impulsar que todos los empleados trabajen en la mejora. Para ello es necesario una formación continuada de los managers.

2. Decodificando el ADN del TPS

En el TPS unas especificaciones muy rígidas en la definición de las especificaciones (del producto, de los flujos de trabajo, y de las tareas) son lo que hacen posible el cambio y la creatividad. Al leer este artículo he pensado en cómo funciona un restaurante como el Bulli: dentro de un negocio en el que la creatividad y el cambio en la carta son una seña de identidad, el proceso para servir a 50 comensales 50 platos diferentes, todos iguales, sin esperas y ‘en su punto’, es un ejercicio medido al milímetro.
Según el artículo, el ideal que tienen los trabajadores de Toyota en mente, es que cada trabajador o máquina:
  • Entregue un producto sin defectos.
  • Que pueda ser producido en la cantidad mínima (lote de 1).
  • Ser entregado en la versión que pide el cliente (interno/externo)
  • Que se pueda entregar de inmediato.
  • Que se produzca sin desperdicios de tiempo, materiales, energía, o de otros recursos.
  • Que se produzca en un entorno de trabajo seguro y saludable.

Para ello, los autores del artículo sintetizan el TPS en cuatro principios:
        I.            Cómo trabajan las personas y las máquinas: las tareas están absolutamente especificadas, se pueden hacer, y el resultado es un producto sin defectos.
      II.            Cómo se conectan las personas: En las relaciones cliente-proveedor interno, está absolutamente específicado los requisitos del cliente, en calidad y cantidad, y no hay ambigüedades en quién suministra a quién.
    III.            Cómo es la línea: en toda la cadena de producción todos los proveedores son necesarios, y no existen proveedores no necesarios.
    IV.            Cómo se mejora: a través de la observación directa todos los trabajadores detectan oportunidades de mejora, pero estas se explicitan como un experimento:
·         Cómo es el proceso y qué se ha observado.
·         Qué se va a cambiar (o qué se ha cambiado).
·         Cuál es el objetivo, cuantificándolo.
·         Cuál ha sido el resultado.

3. Aprendiendo a liderar en Toyota

En este último artículo, el autor describe el proceso de formación de un ingeniero proveniente de otro fabricante de automóviles, en el que tenía un puesto de manager, y con una experiencia importante en las herramientas de mejora de Toyota. Simplificando, el proceso de aprendizaje se basa en enviar al ingeniero a una línea de fabricación y ponerle objetivos de número de mejoras que debe hacer en la línea, acompañado por un mentor que le sigue en el proceso. Las 4 lecciones aprendidas son:
        I.            No hay un sustituto para la observación directa de lo que pasa en la línea. Cuánto más se ve, más se puede mejorar.
      II.            Los cambios propuestos se deben estructurar siempre como experiementos: qué he observado, qué voy a cambiar, y por tanto qué espero mejorar. Y finalmente qué he mejorado.
    III.            Los empleados deben experimentar tanto como sea posible. En Toyota el foco se pone en muchas pequeñas mejoras más que en grandes y complejas.
    IV.            El papel de los managers es ser facilitadores e impulsores.


Otros enlaces de interés sobre una visión global del lean:
Para el que le interese, un artículo que da una visión de cómo se relacionan Lean, Calidad Total y 6 Sigma, y una respuesta a ese artículo, y la consiguiente 'pelea' cibernética: